中國建材集團圍繞投資公司功能定位，從管企業(yè)向“管資本”轉型，做實董事會規(guī)范有效運作，加強戰(zhàn)略管控及內部專業(yè)化整合，打造具有產業(yè)鏈控制力的主產業(yè)平臺，匯集資本投向國家急需的先進新材料產業(yè)，初步構建出定位清晰、生態(tài)優(yōu)化、機制有效的國有資本投資公司，發(fā)展成為全球最大基礎建材制造商、世界領先新材料開發(fā)商和綜合服務商，連續(xù)12年入圍世界500強，2022年排名196位。

（一）從資本投資角度重新定位集團總部和二級平臺

一是明確總部功能定位。中國建材按照“4335”指導原則，打造戰(zhàn)略管控型總部，明確總部戰(zhàn)略引領、資源配置、資本運作、風險防控、黨的建設五大定位，調整總部機構設置，強化戰(zhàn)略發(fā)展和資本運營職能，完善法律合規(guī)職能，實現(xiàn)經營管理職能下沉、戰(zhàn)略管控和資本運作職能上移。二是發(fā)揮總部戰(zhàn)略引領作用。中國建材推進投前管理前移、投中管理下沉、投后管理強化，建立投資管理閉環(huán)體系。集團總部作為落實國有資本投資公司投資職能的主體，負責產業(yè)投資戰(zhàn)略制定、產業(yè)資源調配，開展資本投資運作，落實風險防控，以“管干結合”的擔當精神，進入戰(zhàn)略性新興產業(yè)、創(chuàng)新型產業(yè)布局的主戰(zhàn)場，成為國有資本投資“增量”的操盤手。三是優(yōu)化資本布局。對資本“存量”——也就是集團現(xiàn)有二級企業(yè)，強化戰(zhàn)略引領和戰(zhàn)略落地，完成對全部11家二級企業(yè)的主業(yè)梳理和確定，并對3家重要子企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況開展回顧檢視，打造邊界清晰、產業(yè)鏈控制有力的主產業(yè)平臺。

（二）構建服務集團主戰(zhàn)略的資本生態(tài)

在集團內部，明確不同產業(yè)平臺的功能定位，構建集團內部資本生態(tài)系統(tǒng)，以“現(xiàn)金?！睒I(yè)務來助力、反哺“明日之星”業(yè)務。圍繞服務國防建設、國家重大工程和國民經濟主戰(zhàn)場，加大對戰(zhàn)略性新興產業(yè)資本布局，涉及高性能碳纖維、液晶顯示玻璃基板、氮化硅陶瓷材料、人工晶體、特種水泥、鋰電池隔膜等一系列高精尖關鍵原材料，形成了一批自主創(chuàng)新產品實現(xiàn)批量生產，大批新材料廣泛用于航空航天、艦船、核工業(yè)等國家重大項目。新材料產業(yè)收入規(guī)模和效益占比持續(xù)提升，2021年新材料營收、凈利潤在集團中占比分別達到21%、39%。在集團外部，針對新材料研發(fā)周期長、技術產品風險高、市場導入難度大等風險，發(fā)起設立150億元的新材料產業(yè)基金，帶動金融資本和社會資本全面賦能優(yōu)質新材料科技成果，打通科研和產業(yè)化之間風險最高的“死亡之谷”，助力解決國家“卡脖子”材料難題。集團投資的碳纖維企業(yè)中復神鷹科創(chuàng)板上市申請已獲受理、第三代半導體企業(yè)山東天岳已成功在科創(chuàng)板上市。

（三）加強資本流轉和收益收繳

基礎建材領域，中國建材以天山水泥為主體整合集團非上市水泥資產，完成A股歷史上交易規(guī)模最大的發(fā)行股份購買資產項目，打造全球業(yè)務規(guī)模最大、產業(yè)鏈較為完整、全國性布局的水泥上市公司；積極開展水泥減量置換，2021年實現(xiàn)“去產能”505萬噸。新材料領域，圍繞高端化、量產化、全球化方向，加快培育一批具有國際競爭力的新材料企業(yè)集群，2021年碳纖維、玻璃纖維、石膏板、鋰電池隔膜等產品產能、銷量同比大幅增長，中復神鷹建成全國最大萬噸級碳纖維生產基地，設備國產化率85%，保障了我國碳纖維供應鏈的自主可控；凱盛科技30微米柔性玻璃完成市場認證，8.5代TFT-LCD 玻璃基板實現(xiàn)穩(wěn)定量產。工程技術服務領域，以中材國際為主體整合礦山工程與采礦服務資產，完成4家工程服務企業(yè)整合，推動產業(yè)鏈的價值重塑和布局優(yōu)化，進一步鞏固了水泥工程全球第一的地位。逐步提高收益收繳比例，提升資源配置能力，2018年二級公司收益收繳比例僅為可分配利潤的15%，2020年已經提升至上市公司35%、非上市公司50%，收繳2020年分紅25.8億元，向子企業(yè)增資17億元，重點投向新材料業(yè)務。

（四）建立通過資本紐帶實施管控的經營模式

中國建材加快從管企業(yè)向管資本轉變，健全以管股權為核心的國有資本投資公司管控模式。一是完善公司治理。全級次實現(xiàn)子企業(yè)董事會應建盡建、外部董事占多數(shù)，子企業(yè)的董事會逐步成為定戰(zhàn)略、做決策、防風險的主體。建立派出董監(jiān)事加強股權管理的機制，建立82人董監(jiān)事庫，任職135個。二是強化授權管理。對二級企業(yè)，一企一策分層分類加大投資授權，依據(jù)投資項目是主業(yè)還是非主業(yè)、是否列入年度投資計劃、是境內投資還是境外投資、是成熟產業(yè)還是新興產業(yè)等不同類型，對不同企業(yè)設定不同的授權額度。17家重要子企業(yè)制訂實施方案，落實董事會中長期戰(zhàn)略管理權、經理層選聘權、業(yè)績考核權與薪酬管理權、工資總額管理權、重大財務事項管理權等6項職權。對符合條件的相對控股混合所有制企業(yè)實施差異化管控，對納入其年度計劃內的主業(yè)投資項目，由企業(yè)董事會依據(jù)公司章程決策，經理層成員差額選聘、業(yè)績考核、薪酬管理等均由本企業(yè)董事會主導實施。三是實施穿透管控。在黨建、紀檢、審計、巡視、安全環(huán)保等方面保持穿透管理，在國資委“兩利四率”基礎上建立了“2422”（應收賬款和存貨，其他應收款、預付賬款、帶息負債和貨幣資金，資產負債率和資本開支，法人戶數(shù)和員工人數(shù)）經營指標管控機制，逐月對標分析，狠抓降“兩金”、控負債、減法人，同時加快清退“兩資”“兩非”，加大治虧扭虧力度。2021年度共壓減法人戶數(shù)123戶，近兩年累計減少法人戶數(shù)208戶，壓減比例為15%；管理層級控制在四級以內，法人層級控制在六級以內，涉及安置職工19775人，減少人工成本2.1億元，減少管理費用3.1億元，收回資金23.7億元。

（五）深化機制變革激發(fā)子企業(yè)活力

    中國建材持續(xù)加強市場化經營機制變革，充分激發(fā)和釋放所出資的各級企業(yè)的內生活力。一是實施經理層成員任期制和契約化管理。集團總部“以上率下”推進經理層成員任期制和契約化簽約，量化考核指標超過80%，并提前3個月完成全級次經理層成員任期制和契約化簽約。推動管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出，全級次管理人員、員工退出比例分別達2.2%、2.8%。二是健全激勵約束機制。建立了多元激勵約束體系，推出五大類8種激勵“工具箱”，2021年新增17家企業(yè)實施中長期激勵方案，涉及骨干員工超過2300人，使骨干員工與企業(yè)的利益深度捆綁。三是建立了科技成果轉化機制。把集團自主研發(fā)的科技成果分為A、B、C三類，發(fā)布首批對外轉化科技成果清單，中國建材總院、中材高新9項C類成果實現(xiàn)對外轉化，70%以上的收益分配給科研和轉化團隊。